Wünschst du dir auch, dass deine Führungskräfte und Mitarbeiterinnen mehr Verantwortung übernehmen?
Hier erhälst du 6 Denkanstöße wie sich deine Mitarbeiterinnen fühlen müssen, damit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie mehr Verantwortung übernehmen.
Einstieg
Ich möchte, dass meine Führungskräfte und Mitarbeiter*innen ihrer Verantwortung gerecht werden. Ich möchte, dass sie selbständiger arbeiten. Sie sollen ihre Führungsaufgabe besser ausfüllen. Sie tun sich schwer damit, Führungsverantwortung (Verantwortung) zu übernehmen.
Solche Aussagen höre ich immer wieder. Und an dieser Stelle möchte ich dir gerne sechs Punkte mitgeben, die eine Führungskraft oder eine Mitarbeiter*in einfach fühlen sollte, damit sie mehr Verantwortung übernimmt und damit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie dies auch tut.
Erster Punkt
Die erste Aussage an dieser Stelle ist „Mir kann nichts passieren“. Diess bedeutet, ich bin sicher. Das bedeutet, ich fühle mich sicher. Wenn ich in diesem Gefühl stehe, dass mir nichts passieren kann und dass ich Verantwortung übernehmen kann, dass ich bei Fehlern nicht vorgeführt werde. Dass ich nichts zu befürchten habe, was existenziell ist, dann ist das einfach ein Gefühl der Sicherheit, was mich durchaus nachhaltig dazu ermutigen kann, auch Verantwortung zu übernehmen. Das beste Beispiel, das ich hierzu kenne, ist, dass ein Mitarbeiter einen sechsstelligen Betrag in seinem Verantwortungsbereich in den Sand gesetzt hat. Und es kam zu dem unweigerlichen Gespräch mit dem Chef. Im Laufe dieses Gesprächs fragte der Mitarbeiter ganz offen: „Wie sieht es aus? Werden sie mich jetzt kündigen?“ Und dann sagte der Chef: „Wissen Sie, ich habe gerade einen sechsstelligen Betrag in ihre Ausbildung und ihre Fortbildung investiert, da werde ich sie jetzt wohl kaum gehen lassen.“ Und das meine ich. Wenn ich Verantwortung übernehme, dann heißt das, dass da jemand da ist, der mir die Sicherheit gibt, dass wenn etwas ist, dass ich nicht in das offene Messer laufe, dass ich nicht vorgeführt werde. Sonder das ich eher unterstützt werde. Das ist ein wichtiger Punkt.
Zweiter Punkt
Der zweite Punkt ist, ich weiß immer, wohin ich mich wenden kann. Und da ist es egal, ob es das Netzwerk innerhalb meiner Firma ist, wo ich immer jemanden kenne oder wo vielleicht ein Wissensmanagement hinterlegt ist, strukturell hinterlegt ist. Dass ich immer weiß, zu welchen Themen ich mich an wen wenden kann. Aber auch, dass ich ein eigenes Netzwerk habe. Das ich vielleicht eine Vorgesetzte, einen Chefin habe, an die ich mich wenden kann. Oder direkte Kolleginnen, die auf gleicher Stufe stehen. Wo ich immer weiß, okay, da kann ich hingehen und da kann ich auch mal ganz offen reden und kann mir Unterstützung holen. Und wenn ich immer weiß, wohin ich mich wenden kann, oder dass es jemanden gibt, der da ist, und dass ich nicht alleine dastehe, wenn es mal Fragen gibt, auf die ich gerade keine Antwort weiß. Und wenn mir da nicht gesagt wird, das ist dein Problem, sieh zu. Mach was. Sondern dass einfach mal jemand da ist, der sich meine Themen anhört. Der mir vielleicht einen guten Hinweis gibt. Und der mich vielleicht auch selbst unterstützt. Wenn ich in diesem Bewusstsein bin, hey, ich weiß, wenn wirklich was ist, ich übernehme jetzt diese Verantwortung. Wenn was ist, ich kann fragen. Das ist überhaupt kein Problem. Ich muss nicht alles selbst wissen und sofort entscheiden. Sondern ich kann immer auf irgendwas zurückgreifen, wo ich Unterstützung finde. Dann steigert dieses Bewusstsein auf jeden Fall auch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Dritter Punkt
Der dritte Punkt ist, ich kann etwas bewegen. Ich werde gebraucht. Ich mache einen Unterschied. Das ist alles in diesem dritten Punkt enthalten. Man möchte etwas verändern. Man möchte etwas bewirkten. Auch gerade junge Menschen. So erlebe ich es zumindest. Die jüngeren Generationen, die wollen eine Veränderung bewirken. Die möchten Impact haben. Die möchten Sinn erleben. Und wenn man was verändern kann, oder etwas bewegen kann, dann kann das sehr sinnstiftend sein. Und kann einen auch, einfach dazu ermutigen, Verantwortung zu übernehmen. Weil es einfach etwas mit einem macht. Weil es einen nicht irgendwie gelangweilt nach Hause gehen lässt. Sondern weil es einem auch Energie gibt. Und weil es einfach etwas ist, wo man dann gerne Verantwortung übernimmt. Ich habe ein gutes Beispiel bei einer anderen Form der Unternehmenskultur, wo man sich in Teams organisiert. Und wo diese Teams gemeinsam Dinge entscheiden, ohne Führungskraft, in dem Fall. Und dort gibt es einen Mitarbeiter zum Beispiel jetzt in dieser Fabrik, der an der Maschine steht. Und jeder Mitarbeiter entscheidet die Sachen in seinem Verantwortungsbereich eigenständig. In diesem Fall heißt das ganz konkret, dieser Mitarbeiter kann über den Kauf einer Maschine, an der er arbeitet, entscheiden. Also er kann entscheiden, dass er eine neue Maschine dieser Art kauft. Und das sind Beträge, die einfach mal im Millionenbereich liegen, in dem Fall. Und wenn er mit seinen Kumpels spricht oder Leuten, die in ähnlicher Position arbeiten wie er, die glauben ihm das gar nicht. Aber das System in dieser Fabrik ist so aufgestellt. Und damit er das aber tun kann, durchläuft er einen Beratungsprozess innerhalb des Unternehmens mit verschiedenen Abteilungen. Also in dem Fall vielleicht die Finanzabteilung. Dann die Abteilung, die für Projekte zuständig ist. Und hat Beratungsgespräche und am Ende trifft er diese Entscheidung. Das ist ein Punkt. Der zweite Punkt, er arbeitet in diesem Team mit drin und trifft mit die Entscheidung, weil das Management kommt und sagt, hey Leute, wir haben hier jemanden, der möchte mit uns eigentlich arbeiten. Der möchte unser Produkt kaufen. Aber der hat ein Angebot aus Asien, da kommen wir im Moment nicht ran. Können wir da irgendwas machen? Überlegt doch mal. Dann entscheidet dieser Mitarbeiter mit, ob man ein Angebot basteln kann, womit man wieder zum Kunden geht und sagt, guck mal, wir haben hier ein anderes Angebot gebastelt für dich. Nochmal Prozesse verschlankt. Wir haben geguckt, ob wir noch was ändern können. Und können dir nochmal etwas Neues anbieten. Und dann erfährt der halt auch sofort, ob das Angebot, was er mit beeinflusst hat, dafür gesorgt hat, dass er oder dass die Firma den Auftrag bekommt. Und das heißt, die Informationen, die er bekommt, sind ganz andere. Und auch die Handlungsspielräume, die er hat, sind einfach mal ganz andere. Das heißt, er kann ganz andere Dinge bewegen, für Leute, die in seiner Position, in einer klassischen Fabrik, einfach nicht so zugeordnet sind oder nicht so üblich sind. Und das macht etwas mit ihm. Das steigert seine Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Weil er sieht, was er damit bewegen kann. Und auch, weil er ganz andere Einflussmöglichkeiten hat und auch ganz andere Einblicke dadurch bekommt.
vierter Punkt
Der vierte Punkt ist, ich habe alle Ressourcen. Wie oft habe ich es erlebt, dass Projekte gestartet sind und es waren nicht alle Ressourcen vorhanden. Und man musste sich diese suchen beziehungsweise, man hat sie nicht bekommen für eine längere Zeit. Und das kann Technik sein, das kann sein, dass Abläufe unklar sind. Dass man selbst gutes Wissen hat und gut geschult ist. Also das man einfach alles von der Wissensebene aus hat. Dass Budgets freigegeben sind. Dass Mitarbeiter freigestellt sind. Dass alles auch so geregelt ist, dass man wirklich auf die Ressourcen, die man braucht, zugreifen kann und damit der Verantwortung, die man da bekommt, auch gerecht werden kann. Und in einem Fall habe ich es erlebt, da war es gefühlt eine Kleinigkeit. Ein Mitarbeiter in einem neuen Zentrallager war halt sehr engagiert und hat gesehen, dass es viele Retouren gab, die halt aufgelaufen sind. Und dort lagen Beträge herum, die summa summarum locker im sechsstelligen Bereich lagen. Und die lagen halt herum. Und es gab auch welche, da gab es Ablaufdaten für, weil es medizinische Artikel waren. Und da hat er gedacht, hey, da muss ich mal ran gehen. Und dann hat er mit dem Management gesprochen. Und am Ende kam heraus, oder am Ende war das Problem, dass er keinen Rechner hatte, auf den er zugreifen konnte. Und dass man ihm auch die Kompetenzen nicht geben wollte, um mit den Herstellern in Kontakt zu treten. Und auch in eine Verhandlung zu gehen, was man ihm durchaus hätte zutrauen können, wenn man ihm entsprechende Maßgaben gegeben hätte. Und allein diese Sache mit dem Rechner, dass man so eine einfache Ressource nicht zur Verfügung stellen konnte oder wollte, aber trotzdem den Druck hatte, auch mit diesen Retouren umgehen zu müssen war etwas, was ihn sehr frustriert hat. Man hat ihn gar nicht gebremst, sich darum zu kümmern. Aber man hat die Ressourcen, die er gebraucht hätte, nicht zur Verfügung gestellt, was wirklich zur Frustration geführt hat. Das heißt, wenn ein Mitarbeiter Verantwortung übernehmen möchte, sorgt dafür, dass er alle Ressourcen hat. Oder dass er das Gefühl hat, dass er an alle Ressourcen herankommt. Aus meiner Sicht einfach auch ein sehr wichtiger Punkt. vierter Punkt
fünfter Punkt
Der Punkt Nummer fünf. Also das Gefühl, das bei Nummer fünf abgebildet ist, ich muss nicht über meine aktuellen Grenzen gehen, wenn ich nicht möchte. Was meine ich damit? Manchmal, wenn man Verantwortung übernimmt, gibt es Sachen, die sind sehr herausfordernd. Und es gibt durchaus Kontexte, wo man sich challenged und wo man sagt, hey, come on. Wir machen es. Wir packen es. Raus aus der Komfort-Zone. Ich mache es. Und dann passt das auch. Und es ist völlig okay. Aber es gibt durchaus Menschen, die sagen, ich mache alles, aber das Eine, das mache ich nicht. Das möchte ich nicht. Das kann ich nicht. Da gibt es irgendeinen Grund, weshalb ich das irgendwie gerade nicht möchte. Und dann sollte diese Person einfach sicher sein, dass sie es nicht machen muss. Oder dass sie eine andere Möglichkeit bekommt, um das anzugehen. Ich habe ein Beispiel aus einem Unternehmen was neu in Deutschland aufgestellt wurde. Und wo eine Abteilung dafür zuständig war, alle Prozesse dieses Unternehmens, welche aus anderen Ländern schon teilweise übernommen wurden darzustellen, also Fließdiagramme. Und der Leiter dieses Projekts für die Fließdiagramme war inhaltlich super. Der war auch super mit seinem Team. Das Einzige, als es nachher um die Präsentation bei der Geschäftsleitung für diese ganzen Prozesse ging, welche die Wände von ganzen Räumen gefüllt haben. Also als die Quintessenz dieser Darstellungen sollte der Geschäftsleitung präsentiert werden. Bei der Probe war ich mit bei. Und ich habe gesehen, wie er sich gequält hat. Habe gesehen, wie unsicher er schien. Er wollte es auch nicht wirklich. So war zumindest mein Eindruck. Auf die Nachfrage, ob er das nicht an einen seiner Mitarbeiter übergeben kann, der dafür durchaus auch qualifiziert gewesen wäre, hieß es nein. Ich bin hier die Leitung und es geht nicht. Ich muss das machen. Und ich würde mir da wünschen, dass einfach Leute, die Verantwortung übernehmen, die Sicherheit spüren können zu sagen, okay, wenn es irgendwas gibt, was ich wirklich nicht machen möchte, dann kann ich es abgeben, kann mir jemand holen. Kann irgendeine andere Lösung finden. Wenn jemand das fühlen kann, das so was möglich ist, dass es dadurch einfach auch eine gewisse Freiheit in einem selbst gibt zu sagen, ja, ich übernehme die Verantwortung. Ich weiß, das Eine das kann ich irgendwie woanders hingeben. Oder kann es irgendwie anders lösen. Dann denke ich, steigert das auf jeden Fall die Bereitschaft, auch Verantwortung zu übernehmen.
sechster Punkt
Der sechste Punkt und letzte Punkt ist, dass ich weiß, was von mir erwartet wird. Und dass ich aber auch mit der Handlungsrichtung übereinstimme oder in Austausch gehen kann. Als Beispiel habe ich eine eigene Erfahrung wieder mitgebracht von einer Prozessoptimierung. Und dort kam ein junger Mitarbeiter. Und wir haben uns abgestimmt. Der war von einer anderen Firma. Und zwei Stunden später saß dieser junge Mitarbeiter wieder bei uns drin und hat gesagt, er müsse alles umwerfen. Das ginge so nicht. Er hatte ein Telefonat mit seinem Chef. Und mein Kollege sagte dann ganz offen zu ihm auf den Kopf zu, Mensch, du hast echt eines zwischen die Hörner bekommen, oder? Und dann haben wir noch ein bisschen intensiver gesprochen und es stellte sich heraus, dass dem so war. Das heißt, man hatte ihn vorher nicht anständig informiert, in welche Richtung er gehen soll. Und die Handlungsrichtung, damit war sein Chef nicht einverstanden. Er war aber nicht mit deren Handlungsrichtung einverstanden. Das heißt, er musst sich selbst jetzt zurücknehmen, musste eine Handlungsrichtung ausgeben, hinter der er nicht stand. Das war nicht leicht. Und wenn ich es richtig mitbekommen habe, hat er dort auch keine Einwirkmöglichkeiten bekommen. Und da ist mir nochmal klargeworden, es ist wichtig zu verstehen, in welche Richtung das geht. Aber auch wichtig, dass man, wenn man nicht der Meinung ist, dass das die richtige Handlungsrichtung ist, Einfluss nehmen kann. Das ist einfach wichtig. Das heißt nicht, dass man bestimmen kann. Es heißt nur, dass man einfach mal Unmut oder eine andere Sichtweise auch äußern kann. Und dass es immer besser ist, wenn man eine Handlungsrichtung hat, wo man selbst darauf Einfluss nehmen kann, beziehungsweise mit der man d'accord geht.
Was Du tun kannst
Wo sagst du jetzt, ich denke in diesem einem Gefühl könnte ich meine Führungskräfte oder Mitarbeiter*innen noch unterstützen? Ich lade dich herzlich ein, das zu tun. Zusätzlich schenke ich dir gerne noch drei Punkte, was ich denke, was du in dem Zusammenhang immer tun kannst, damit deine Mitarbeiter noch leichter Verantwortung übernehmen.
Der erste Punkt ist loslassen. Du kannst loslassen. Du kannst mal einen Prozess laufenlassen. Du kannst mal die Augen schließen und mal eine Zeit lang nicht hingucken und mal warten, was passiert, bis der Prozess abgeschlossen ist. Und dann gucken, was passiert ist. Und wenn du die Fortgeschrittenen-Versionen probieren möchtest, dann warte ruhig mal zwei oder drei Prozesse ab und mache dir dann ein Bild von der Sache. Denn wir Menschen lernen langsam und immer wieder neu, wenn wir Sachen tun. Und zu Anfang, wenn jemand etwas Neues macht, dann passieren Fehler. Und die sollte man aushalten können, wenn man jemandem Verantwortung übergibt. Als Beispiel hierfür, wie es nicht geht, habe ich eine Kundin von mir, eine Chefin, die als Feedback bekam, als sie eine Dienststelle wechselte, von einer Auszubildenden, die ihr ganz offen in das Gesicht sagte. Wissen Sie, immer wenn Sie in den Raum gekommen sind, habe ich Angst bekommen und wusste nicht mehr genau, was ich machen sollte. Das heißt, der Anspruch war so hoch, dass allein die Anwesenheit dafür gesorgt hat, dass da eine gewisse Angst ausgelöst wurde. Und natürlich arbeitet man dann anders, als wenn man selbst laufen darf. Wenn ab und zu mal jemand reinkommt und fragt, wie sieht es aus? Alles gut? Wenn man halt nicht so hohe Vorgaben macht, dass die Andere sie nicht erfüllen kann. Sondern dass man einfach loslässt und sagt, pass mal auf, Ich lass dich alleine laufen. Und ich guck mir das gerne ab und zu mal an. Solange hier nicht Gefahr für Leib und Leben besteht. Und andere Dinge vielleicht noch sind, die da irgendwie im Weg stehen, lass ich dich einfach wirklich laufen. Und gucke einfach, wie es ist. Und dann gibt es Feedback. Und dann halte ich auch mal aus, wenn es nicht so geht, wie ich mir das vorstelle. Und ich halte auch aus, wenn du lernst. Und wenn du einfach mal deine Schritte gehst und dich kontinuierlich verbesserst. Oder Du langsam in meine Richtung kommst, oder wir uns auf eine neue Richtung einigen. Wie auch immer.
Der zweite Punkt ist, klaren Rahmen setzen. Ganz wichtig. Wie sind die Verantwortlichkeiten? Es muss allen klar sein, wie die Verantwortlichkeiten sind. Also da ist es einfach doof, wenn man irgendwo neue Verantwortung übernehmen soll, und man stellt am Ende fest, halt mal, das ist ganz anders, als mir gesagt wurde. Oder die Verantwortlichkeiten sind nicht geklärt. Hier formen sich eigene Strukturen. Schon erlebt, als Mitarbeiter aushelfen sollten. In einer anderen Einrichtung, wo der Chef auf längere Kur war. Und dann kamen sie dahin in dem Bewusstsein, dass sie jetzt die Lagerleitung übernehmen sollten. Und am Ende war klar, dass es einfach überhaupt nicht der Fall war. Die Mitarbeiter hatten sich selbständig organisiert. Die wussten auch alles. Und das war auch überhaupt nicht entsprechend kommuniziert. Und am Ende wurde ganz normal mitgeholfen. Was grundsätzlich nicht schlimm war. Aber man wurde unter anderen Voraussetzungen hingeschickt. Und das war einfach keine gute Situation. Weil auch die Mitarbeiter vor Ort nicht wussten. Wer kommt da. Was macht der hier. Wie sind da die Sachen geklärt. Deswegen klaren Rahmen setzen und auch die Verantwortlichkeiten vorher klären.
Der letzte Punkt ist die Sichtweise oder die Einsicht, dass du vielleicht nicht immer die richtige Person ausgewählt hast. Oder dass einige Menschen vielleicht einfach nicht möchten. Auch wenn du sie für kompetent hältst. Auch das kann manchmal helfen. Nicht, um sofort etwas zu ändern. Sondern vielleicht auch einfach für die Zukunft zu lernen und nochmal genauer hinzugucken, ob man die richtige Person ausgewählt hat, die die Verantwortung übernehmen soll. Und wenn eine Person dann nein sagt, das auch zu respektieren.
Fazit
Das Fazit der heutigen Folge ist für mich, wenn du deine Mitarbeiter*in und Führungskräfte in diesen sechs Gefühlen oder Aussagen bestärkst, dann werden sie eher bereit sein, Verantwortung zu übernehmen. Die sechs Aussagen sind. Mir kann nichts passieren. Ich weiß immer, wohin ich mich wenden kann. Ich kann etwas bewegen. Ich habe Zugang zu allen Ressourcen, die ich brauche. Ich muss nicht über meine aktuellen Grenzen gehen, wenn ich nicht möchte. Und ich weiß, was von mir erwartet wird und habe Einfluss auf die Handlungsrichtung oder gehe mit ihr d'accord.
Und all diese Gefühle oder Aussagen kann man natürlich immer unterstützen. Und es reicht nicht erst, wenn man die Frage hat, ob jemand Verantwortung übernehmen möchte. Sondern deine Mitarbeiterinnen und Führungskräfte sollten schon davor klar in dieser Gefühlswelt leben, damit sie bereit sind.