Ich lade dich ein, dass wir gemeinsam über 5 Aufgaben wirksamer Führung reflektieren.
Eine Chance zu gucken, wo du bei dir selbst noch Entwicklungspotential entdeckst.
Einstieg
Als ich diese Woche mein Büro ausräumte, viel mir ein Papier in die Hand, ein Sheet aus einer Präsentation und dort stand drauf: fünf Aufgaben wirksamer Führung. Da dachte ich, da stehen fünf Punkte drauf, das ist doch mal eine nette Einladung einfach darüber zu sprechen und ein bisschen zu reflektieren. Die fünf Punkte sind aus einem Buch Das Dschungelbuch der Führung von Ruth Seliger. Daher stammen sie. Mal gucken, was bei euch da für Gedanken so hochsprießen, wenn ihr sie hört.
Ziele
Die erste Aufgabe ist für Ziele zu sorgen. Ein Klassiker in meiner Wahrnehmung. Beim drüber nachdenken kam mir der Gedanke, Ziele für wen? Also klar, für das Unternehmen. Da muss man für sorgen, wenn man dafür verantwortlich ist, oder man muss seinen Beitrag dazu leisten, aber auch für das Team für Ziele zu sorgen. Dann war ein Gedanke, für den Einzelnen und da habe ich gedacht, ja, ich kann dem Einzelnen auch Ziele setzen. Aber ich könnte ihn auch einfach fragen, was seine Ziele sind. Also was sind deine Ziele in dem Projekt hier? Erst mal nichts vorgeben. Aber was da kommen könnte wäre, sich weiterentwickeln wollen, der Kunde ist spannend oder was auch immer. Das ist sehr individuell, aber den Leuten auch ihre eigenen Ziele bewusst zu machen, bedeutet für Ziele zu sorgen.
Ziele haben auch immer einen zeitlichen Horizont und das ist eine Charakteristik von Zielen. Ich will jetzt gar nicht das SMART-Modell hier bemühen, vermutlich kennen viele von euch es. Da ist der zeitliche Aspekt auch drin. Es gibt natürlich Tagesziele, es gibt Jahresziele, es gibt diese Milestones, die man hat, wenn man irgendwelche Projekte hat, die sehr unterschiedlich sein können. Nach meiner Erfahrung ist es wichtig mehrere Zeitspannen bei Zielen abzudecken, langfristige Ziele wie auch kurzfristige und mittelfristige. Je nachdem, was da geht. Eine Frage, die ich mir gestellt habe, war: warum soll man eigentlich für Ziele sorgen? Aus meiner Sicht ist ein zielgerichtetes Handeln immer besser. Wer schon mal gearbeitet hat und wem das Ziel nicht genau klar war, der weiß den Unterschied genau zu benennen, auch zu schätzen. Da ist immer dieses zielgerichtete Handeln, dass man genau weiß, in die Richtung geht es und ein Ziel gibt auch immer einen Sinn. Zum Beispiel, wenn ich eine Aufgabe habe, die wirklich dröge ist, wenn ich das Ziel kenne und weiß, wofür ich es tue, dann kann dies wirklich Sinn geben das besser durchzuhalten. Muss natürlich nicht so sein, aber kann auf jeden Fall oder erhöht die Wahrscheinlichkeit. Auch der Ausblick, den ein Ziel mir gibt. Das Beispiel Bergwanderung, wenn man einfach mal eine Wanderung macht und erreicht dann sein Ziel und man hat diesen Ausblick. Bei Aufgaben in der Arbeit muss man sich die gefühlt manchmal selbst setzen. Das heißt, man muss manchmal bewusst sagen, das ist das Ziel und dann auch entsprechend sich diesen Ausblick gönnen. Was auch immer dieser Ausblick dann ist. Also zum Beispiel eine Belohnung gönnen in irgendeiner Form. Bewusstmachung und Benennung, das sind aus meiner Sicht wichtige Aspekte, wenn es darum geht für Ziele zu sorgen. Das muss nicht immer neu sein, dass ich mir neue Ziele ausdenke. Manchmal ist es einfach wirklich die Bewusstmachung und dass sie benannt werden für den Einzelnen oder auch für ein Team.
Organisieren
Der zweite Punkt, der draufstand, war organisieren. Beim Organisieren fielen mir zwei Sachen ein, dass ganz oft in meiner Erfahrung Sachen schlecht organisiert waren. Also vor einem Projektbeginn, neue Sachen wurden gestartet, neue Tätigkeiten. Dass die Organisation oft auf den letzten Drücker war und es gibt immer wieder Projekte, da geht es nicht anders. Der Kunde entscheidet sich erst kurzfristig, will sofort einen Anfang haben. Es wurde von der Unternehmensführung so verhandelt, was auch immer. Es gibt immer Umstände, wo man sagt, dafür kann ich jetzt nichts. Die Sachen, die ich aber in meiner Hand habe, da kann es anders laufen. Ein Klassiker aus meiner Sicht oder aus meiner Erfahrung ist der Onboarding-Prozess, der ja teilweise sehr gut gestaltet sein kann, der auch einfach mal systematisch gut gestaltet werden kann. Also wirklich mit einer Vorbereitung oder mit einer Beauftragten oder mit entsprechenden Geschenken, mit einem Prozess, den derjenige oder diejenige durchläuft. Wo das Team sich vorstellt, wo der Tisch gedeckt wird, wo eine kleine Willkommensfeier gemacht wird. Und all diese Sachen müssen natürlich organisiert werden und es ist wichtig, dass man die nicht erst einen Tag tut. Wenn mir einen Tag vorher einfällt, Mensch, morgen kommt der Neue oder die Neue, dann ist es meistens zu spät. Das kann man systematisieren und auch organisieren. Das ist auch ein zentraler Aspekt aus meiner Sicht beim Organisieren, dass man guckt, was kann man systematisch an irgendwen auslagern, also auslagern im Sinne von macht nicht der Chef oder umlagern. Wie auch immer. Einfach systematisieren, dass es immer die gleichen Verantwortlichen gibt und auch immer den gleichen Prozess, der dahintersteht. Manche Dinge werden immer individual gestaltet, gerade zum Beispiel beim Onboarding-Prozess. Aber einfach das Systematische dahinter ist ein wichtiger Punkt.
Ein anderer Punkt, der mir einfiel, war, was muss ich organisieren, damit sich die Mitarbeiter selbst organisieren können in einigen Punkten? Damit sie mich gar nicht mehr brauchen. Es gibt Bestrebungen in der New Work Bewegung oder nicht nur Bestrebungen, es gibt Firmen, die machen es schlichtweg so, dass sie einfach Mitarbeitern ganz andere Kompetenzen zugestehen unter bestimmten Voraussetzungen. Ein Beispiel, dass ein Arbeiter, der an einer relativ teuren Maschine arbeitet, irgendwann entscheidet, dass eine neue gekauft wird und dies selbstständig entscheidet unter der Maßgabe, dass er einen Beratungsprozess durchläuft. Mit mehreren Leuten und je höher sozusagen diese Summe ist, die da in dem Moment verantwortet wird, von je mehr Leuten muss man sich beraten lassen. Das ist ein Konzept, was teilweise schon gelebt wird. Was ich sehr spannend finde. Was muss ich organisieren, damit die Mitarbeiter sich selbst organisieren können? In dem Fall ist es der Beratungsprozess, der organisiert werden muss und der standardisiert werden muss. Das ist ein spannender Ansatz, der in Zukunft auch bestimmt noch mehr Beachtung finden wird.
Entscheiden
Der dritte Punkt ist Entscheiden und da gibt es ein Urbedürfnis bei mir, der Wunsch nach klaren Entscheidungen, der mir da sofort hochkam. Ich weiß nicht, wie es euch geht. Klare Entscheidungen. Ich weiß, sie gehen nicht immer und dann gibt es die Möglichkeit, wenn ich keine klare Entscheidung treffen kann, das entsprechend zu kommunizieren. Auch das, finde ich, zählt zu einer klaren Entscheidung dazu. Ich kann keine klare Entscheidung treffen, okay. Aber ich kommuniziere das und sage, hört zu, in dem Fall lasst das noch ein bisschen liegen oder könnt ihr den Teil noch ein bisschen weglassen oder lasst es noch ruhen. Wie auch immer. Aber dann klare Verhaltensanweisungen zu treffen ist sehr hilfreich, auch für Mitarbeiter. Man könnte sie auch fragen, wie sie am besten damit umgehen würden. Es kann sehr frustrierend sein, wenn keine Entscheidungen getroffen werden oder wenn Entscheidungen ständig revidiert werden. Auch das kann sehr frustrierend sein. Deswegen ein klarer Appell, sich selbst auch zu hinterfragen. Treffe ich möglichst oft klare Entscheidungen? Und wenn ich das nicht kann, wie gehe ich damit um? Wie kommuniziere ist das?
Kontrollieren
Der nächste Punkt ist Kontrollieren. Kontrollieren ist gefühlt immer etwas negativ belegt und ich habe gedacht, ich kann auch kontrollieren, ob alle haben, was sie brauchen. Das ist etwas anderes als das negative Kontrollieren, wo ich halt sage: "Na, schon gemacht?" Oder: "Wie weit bist du denn schon?" Wo der Mitarbeiter sofort ein Gefühl bekommt, oh Scheibenkleister, der kontrolliert mich nur, um mir einen reinzuwürgen oder um irgendetwas zu machen, was mir nicht gefällt. Insofern, wenn man kontrolliert, finde ich, ist das grundsätzlich nichts Negatives. Meistens ist es das wie und auch das, was danach passiert. Wenn es bei der Kontrolle zu einer Korrektur kommt. Wenn es bei einem Soll-Ist-Vergleich zu einer Diskrepanz kommt. Dann passiert aus meiner Sicht das Entscheidende. Wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass, wenn er kontrolliert wird, es Konsequenzen hat für ihn, die seine Bedürfnisse mit einbeziehen, dass er mitgenommen wird und dass es auch gerechtfertigt ist, dann wird es wenig Probleme geben. Wenn es auch da wieder einem nachvollziehbaren Ziel dient, die Kontrolle. Also wenn zum Beispiel das Ziel ist, laufen wir in die richtige Richtung, also was sagen die Zahlen? Sind wir im richtigen Bereich? Was sagen uns die Ergebnisse? Sind wir save in der Richtung? Können wir das nachher auch kommunizieren mit dem Kunden? Haben wir die richtigen Schritte unternommen? Dann ist das einfach eine Kontrolle, die unabdingbar ist, um nicht auf Dauer in eine falsche Richtung zu laufen. Man kann auch sich selbst kontrollieren oder reflektieren, einfach mal gucken, wo sind meine Punkte, wo ich mal gucken muss. Habe ich das erreicht? Wenn nicht, woran liegt es? Wie gehe ich auch da mit mir selbst um, wenn ich Sachen nicht erreiche? Kann ich da in irgendeiner Form gnädig mit mir umgehen und trotzdem etwas unternehmen, dass es sich zum Positiven ändert? Geht das? Oder ist das auch für mich selbst etwas, wo ich dann unangenehme Gefühle habe, mit denen ich eher nicht gut umgehen kann? Wie kann ich da rangehen? Alles das sind Themen, die da durchaus hochkommen.
Entwicklung fördern
Der letzte Punkt ist Menschen entwickeln und fördern. Dazu müsste ich erst mal wissen, wo wollen die eigentlich hin oder wo möchte ich sie hinhaben? Oder wo machen sie Sinn für unsere Firma oder Unternehmung? Das sind alles Fragen, die damit reinspielen. Auch mir bewusst zu werden, was kann ich für sie denn tun. Also um sie zu entwickeln und zu fördern und was nicht. Nach meiner Erfahrung ist es so, dass man die Leute klar fragt, wo sie hinmöchten und auch klar fragt, was ihre Vorstellungen sind und das nicht nur im Jahresgespräch, sondern ruhig mal auch zwischendurch. Hey, wie geht es dir? Läuft noch alles? Fühlst du dich noch wohl? Geht es für dich in die richtige Richtung? Passt es? Wie sieht es für dich in Zukunft aus? Denkst du, das passt auch weiterhin? Da einfach mal ins Gespräch zu kommen und zu gucken, ob diejenige sich gut aufgehoben fühlt. Und auch, welche Möglichkeiten es gibt. Das ist, glaube ich, nicht angenehm, wenn man eine Mitarbeiterin hat, die hohes Potenzial besitzt, wo man aber genau weiß, man kann ihr in Zukunft nicht das bieten, was er möchte, und darüber aber nicht spricht, weil man glaubt, man würde sie dann verlieren. Das kann natürlich so sein, aber es kann auch sein, dass man vielleicht einen Kompromiss findet. Dass man sagt, okay, pass mal auf. Wenn sich was tut, ich komme auf dich zu und immer wieder im Gespräch bleibt. Dass diejenige sich nicht hingehalten fühlt, sondern man sagt: "Im Moment ist noch nichts. Lass uns wieder sprechen. Ich bleibe dran. Ich sage dir auch, wie die Lage ist. Ich sage es dir ehrlich und ich würde dich auch gerne halten. Nur im Moment kann ich dir da an der Ecke nichts bieten." Vielleicht kann man ihr auch erstmal kleine Teilaspekte bieten. Wo man sagt, das kann ich dir schon mal geben, um dir zu signalisieren, das ist mir wichtig. Das ist eine Möglichkeit. Aber es ist aus meiner Sicht auch sehr wichtig klar zu sagen, was nicht möglich ist und dann vielleicht auch zu gucken, wo man die Person sieht. Wenn man sagt, ich kann dir das nicht ermöglichen, was du hier möchtest, aber ich sehe dich da auch nicht, aber denk doch mal darüber nach. Ich sehe dich da und da. Wie ist das für dich? Macht das Sinn? Siehst du dich da vielleicht auch? Oder gar nicht? Also auch das ist ein Aspekt, wo man einfach mal gucken kann, dass man da wieder zu einer anderen Lösung kommt, anstatt darüber nicht zu reden. Menschen, die das Gefühl haben, dass man an ihrer Entwicklung interessiert ist und dort auch dranbleibt, das kann durchaus ein Motivationsbooster sein, weil die Menschen merken, man sieht ihre Kompetenz. Man sieht, was sie leisten. Das wird in irgendeiner Form gewürdigt. Was nicht immer heißt, dass alles sofort klappt oder alles zum gewünschten Ergebnis führt oder man dem anderen alles ermöglichen kann. Aber es heißt, dass er wahrgenommen wird oder dass sie wahrgenommen wird und dass man auf ihre Bedürfnisse probiert bestmöglich einzugehen.
Zusammenfassend noch mal die fünf Aufgaben wirksamer Führung, nämlich für Ziele zu sorgen, denn Ziele geben Sinn, zu organisieren, denn wenn Sachen gut organisiert sind, geben sie einen guten Rahmen und dieser Rahmen kann auch durchaus mal überdacht werden, ob man den ändern kann. Zu entscheiden, klare Entscheidungen, wo immer es geht. Der vierte Punkt ist das Kontrollieren, gar nicht immer negativ belegt, sondern kann einfach nur ein Soll-Ist-Vergleich sein. Sind wir auf dem Weg in die richtige Richtung? Punkt fünf, Menschen entwickeln und fördern, denn das tut ihnen gut und ist auch eine gute Bindung an das Unternehmen.